“控制”是企業(yè)最基本的生存法則！失去了控制，企業(yè)就失去了恒量的尺度，失去了自己的神經(jīng)系統(tǒng)，最終會(huì)使得企業(yè)失去創(chuàng)造財(cái)富的基本能力。

　　“靈活”是企業(yè)最基本的發(fā)展法則！失去了靈活，企業(yè)也就失去了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)變化的基本能力，最終將會(huì)使得企業(yè)喪失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)而成為落伍者。

　　因此，企業(yè)，尤其是已經(jīng)具備了一定規(guī)模的中型以上企業(yè)，應(yīng)當(dāng)如何在“控制”與“靈活”中保持平衡是一項(xiàng)非常值得研究的話題。

　　以上兩節(jié)介紹的正是可口可樂(lè)這個(gè)巨型跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)保持

　　一、 控制的目的

　　與在其他國(guó)家或地區(qū)一樣，可口可樂(lè)公司在中國(guó)同樣面臨著一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)：日益龐大的運(yùn)作系統(tǒng)和服務(wù)成本與日益縮小的利潤(rùn)空間之間的巨大矛盾。

　　以中國(guó)市場(chǎng)為例：為了確保其銷售運(yùn)作策略的順利實(shí)現(xiàn)，可口可樂(lè)公司及其裝瓶系統(tǒng)每年需要直接雇傭中國(guó)員工超過(guò)2萬(wàn)名，直接服務(wù)終端及批發(fā)客戶100多萬(wàn)家，完成銷售近10億標(biāo)準(zhǔn)箱。同時(shí)，由于面臨百事等的激烈競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)公司產(chǎn)品目前的單箱價(jià)格不斷下降，產(chǎn)品的利潤(rùn)不斷攤薄。如每箱拉罐可口可樂(lè)的出廠價(jià)格已經(jīng)由90年代初的50多元下降到目前的40元左右，降價(jià)幅度已超過(guò)20%；此外，面對(duì)非碳酸產(chǎn)品的替代性競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)還必須不斷推出新品，尤其是非碳酸產(chǎn)品，這又進(jìn)一步增加了可口可樂(lè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。事實(shí)上，可口可樂(lè)裝瓶廠的平均利潤(rùn)目前已經(jīng)只剩下5%-10%了。

　　因此，可口可樂(lè)控制的最主要的目的就是為了在不影響靈活性的同時(shí)保持資源利用的最大效率，也就是在保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化�！　�

　　二、 控制的原理和主要內(nèi)容

　　由于本論文討論的是可口可樂(lè)的渠道策略，因此，我們?cè)谶@里僅僅討論其渠道控制的原理和方法。另外，由于其渠道控制是建立在獨(dú)特的特約裝瓶模式上的，因此，在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)渠道控制事實(shí)上主要是對(duì)其裝瓶系統(tǒng)和裝瓶廠的渠道執(zhí)行的控制。

　　總的來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)渠道控制的基本原理就是以系統(tǒng)內(nèi)部的自我控制為主，同時(shí)運(yùn)用第三方輔助，從不同的角度共同監(jiān)督和控制渠道運(yùn)作。

　　具體的講，可口可樂(lè)主要從以下三個(gè)角度著手控制：

　　第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。

　　第二就是可口可樂(lè)公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂(lè)公司直接操作的角度，也是可口可樂(lè)直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。

　　第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如AC尼爾森�？刂频闹饕獌�(nèi)容包括區(qū)域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢(shì)，等等。這也是常常用來(lái)考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)�！　�

　　三、 控制的實(shí)踐方法

　　事實(shí)上，在以上三個(gè)角度中，最復(fù)雜的也是最具有挑戰(zhàn)性的是裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制，其他兩個(gè)角度的功能主要是監(jiān)督與反饋，因此，本段我們主要討論裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制方法。

　　首先，十分重視企業(yè)信息化的科學(xué)建設(shè)，善于充分利用現(xiàn)代科技進(jìn)步創(chuàng)造的管理效率，是可口可樂(lè)裝瓶系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)渠道控制的主要舉措。圖二十八顯示的就是可口可樂(lè)裝瓶系統(tǒng)的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

　　為了保證信息系統(tǒng)建設(shè)的科學(xué)性，可口可樂(lè)裝瓶系統(tǒng)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立有專門的職能部門用于開(kāi)發(fā)和研究有針對(duì)性的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。

　　事實(shí)證明，可口可樂(lè)對(duì)于信息系統(tǒng)的不懈投入是非常有價(jià)值的。例如：可口可樂(lè)裝瓶系統(tǒng)的高層主管目前已經(jīng)能夠與基層員工同時(shí)在24小時(shí)內(nèi)了解甚至每一個(gè)終端客戶的銷售狀況，并且能夠從不同的角度實(shí)時(shí)分析每一個(gè)終端客戶、每一個(gè)渠道、每一個(gè)員工的相對(duì)表現(xiàn)狀況。再例如：可口可樂(lè)系統(tǒng)目前已經(jīng)能夠管理極為復(fù)雜的市場(chǎng)活動(dòng)，從而既極大的提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，同時(shí)還能夠確保在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不變的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。筆者曾經(jīng)對(duì)于某區(qū)域裝瓶場(chǎng)的促銷活動(dòng)做過(guò)類似的統(tǒng)計(jì)和分析：在一個(gè)月內(nèi)，可口可樂(lè)管理的促銷活動(dòng)中，僅僅是全區(qū)域范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行的有關(guān)批發(fā)渠道的價(jià)格促銷活動(dòng)累計(jì)就有43條。事實(shí)上，可口可樂(lè)已經(jīng)能夠針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)采用有差異的不同促銷�！　　�

　　其次，依據(jù)運(yùn)作實(shí)際不斷制定、調(diào)整和優(yōu)化管理流程，并且能夠及時(shí)將流程系統(tǒng)化是可口可樂(lè)能夠不斷完善渠道控制能力的又一個(gè)重要因素。

　　提倡務(wù)實(shí)和學(xué)習(xí)的作風(fēng)是可口可樂(lè)系統(tǒng)的一個(gè)重要特點(diǎn)�？煽诳蓸�(lè)非常重視塑造系統(tǒng)間、區(qū)域間共同討論和相互學(xué)習(xí)的氛圍，正是這樣的氛圍使得可口可樂(lè)系統(tǒng)能夠不斷完善并且非常有實(shí)效。

　　最后，善于用自然科學(xué)的方法解決社會(huì)科學(xué)的問(wèn)題，也就是善于用科學(xué)實(shí)驗(yàn)的方式解決實(shí)際運(yùn)作中的矛盾，是可口可樂(lè)能夠不斷創(chuàng)造性的解決渠道問(wèn)題的又一個(gè)重要手段，為此，可口可樂(lè)裝瓶系統(tǒng)均設(shè)立有專業(yè)的職能部門專業(yè)從事渠道管理及運(yùn)作系統(tǒng)的分析和研究。 “THINK BIG，START SMALL，SCALE FAST”是其從事項(xiàng)目發(fā)展的主導(dǎo)理念。 

　　就整體而言，作為世界頂級(jí)跨國(guó)企業(yè)的可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)本土化的營(yíng)銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說(shuō)是極其成功的，并且在實(shí)踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂(lè)系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國(guó)飲料市場(chǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的渠道支持。

　　然而，完美的事物在現(xiàn)實(shí)的世界中總是不存在的，可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中當(dāng)然也會(huì)存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來(lái)，筆者以為以這樣三個(gè)方面的待處理問(wèn)題最為迫切：一、在渠道運(yùn)作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運(yùn)作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問(wèn)題；二、批發(fā)及零售渠道運(yùn)作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問(wèn)題； 三、各裝瓶系統(tǒng)渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理和工作效率的提升問(wèn)題。

　　第一節(jié)　渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題

　　具體的講，這就是指在可口可樂(lè)的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運(yùn)作，尤其是現(xiàn)代渠道運(yùn)作，過(guò)程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問(wèn)題。

　　一、原因分析

　　由第一章我們知道，特許裝瓶模式是可口可樂(lè)公司為實(shí)現(xiàn)其全球市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略而實(shí)施的重要措施，而中國(guó)大陸市場(chǎng)正因?yàn)槠渥陨硭�具有的特點(diǎn)而成為了可口可樂(lè)實(shí)踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。

　　到2003年為止，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)，除臺(tái)灣和香港地區(qū)以外，共計(jì)與三個(gè)主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個(gè)裝瓶廠，具體如圖4-1-1所示：

　　也就是說(shuō)，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻�變得利益不一致，舉例：可口可樂(lè)某裝瓶廠由本市輕工業(yè)局、北京中萃公司和中糧集團(tuán)三方股東組成，其中，中糧集團(tuán)為戰(zhàn)略投資伙伴不參與直接管理，而占最大股份的北京中萃公司則是由英國(guó)太古集團(tuán)和中信公司合資，并且由英國(guó)太古集團(tuán)控股，因此，此裝瓶廠實(shí)質(zhì)上是由太古和當(dāng)?shù)卣�府股份共同管理�?

　　以上利益的不一致性在可口可樂(lè)公司運(yùn)作中國(guó)市場(chǎng)的許多實(shí)踐工作中都可以非常清楚的反映出來(lái)，例如：

　　1. 可口可樂(lè)產(chǎn)品的出廠價(jià)格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價(jià)明顯；

　　2. 除少數(shù)全年的主題活動(dòng)外，可口可樂(lè)各銷售區(qū)域的促銷活動(dòng)內(nèi)容不一；

　　3. 各區(qū)域間產(chǎn)品的種類并不一致，尤其是在不同裝瓶系統(tǒng)之間，等等。

　　概括的講，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造的以上兩個(gè)層面利益的不一致客觀上造成了兩個(gè)截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂(lè)公司能夠保持中國(guó)市場(chǎng)的相對(duì)平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時(shí)也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ�率，防止出現(xiàn)因?yàn)樘丶s合作商過(guò)多并且本土化程度過(guò)高而造成的溝通效率低下的問(wèn)題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運(yùn)作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙問(wèn)題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運(yùn)作當(dāng)中。

　　由第二章和第三章內(nèi)容我們可以了解到：中國(guó)的現(xiàn)代渠道既是一個(gè)快速成長(zhǎng)的重要渠道，銷售能力和市場(chǎng)地位都在快速提升，同時(shí)，它還是打破中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)原有的區(qū)域市場(chǎng)分割，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域組合，以及不斷弱化產(chǎn)品品牌力的主導(dǎo)力量。

　　隨著這股力量的日益強(qiáng)大，可口可樂(lè)目前的中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作模式，尤其是現(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，必將接受到以下兩種挑戰(zhàn)：第一，如何協(xié)調(diào)各方關(guān)系真正實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶用同一個(gè)聲音說(shuō)話；第二，如何強(qiáng)化與客戶的合作，有效保持并提升可口可樂(lè)產(chǎn)品在客戶中的地位。

　　就第一個(gè)挑戰(zhàn)而言，可口可樂(lè)又必須解決三個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1. 在目前各區(qū)域利潤(rùn)要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡？

　　2. 建立和完善怎樣的可口可樂(lè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在確保各方利益的同時(shí)真正實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標(biāo)？

　　3. 未來(lái)現(xiàn)代渠道服務(wù)過(guò)程中，對(duì)于單位利潤(rùn)以及服務(wù)水平的發(fā)展方向如何？

　　就第二個(gè)挑戰(zhàn)而言，可口可樂(lè)同樣需要解決三個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1. 如何強(qiáng)化與客戶總部的溝通，提高對(duì)客戶政策及決策措施的影響能力？

　　2. 如何強(qiáng)化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂(lè)的實(shí)際執(zhí)行能力？

　　3. 如何更好的利用現(xiàn)代渠道客戶的資源，提升可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的銷量及對(duì)于目標(biāo)消費(fèi)群的影響力？

　　二、 對(duì)策建議：

　　要解決以上問(wèn)題，可口可樂(lè)公司必須做好以下三個(gè)方面的具體工作：

　　首先，在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組（CCMG）與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。

　　客觀的講，可口可樂(lè)目前推行的中國(guó)客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問(wèn)題的正確方法，其主要目標(biāo)就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問(wèn)題。然而，直到目前，中國(guó)客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒(méi)有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程，因此，對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。

　　其次，可口可樂(lè)必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過(guò)培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。

　　最后，對(duì)于部分跨區(qū)域的重要客戶，建議可口可樂(lè)公司能夠盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，著手改造服務(wù)流程，采用客戶服務(wù)與結(jié)款分離的方式，將目前由各個(gè)裝瓶廠各自供貨、獨(dú)立與客戶總部對(duì)帳結(jié)款的流程改變?yōu)楦餮b瓶廠提供門店服務(wù)，CCMG（或CCMG代可口可樂(lè)公司）與客戶總部統(tǒng)一對(duì)帳結(jié)款，再由CCMG（或可口可樂(lè)公司）依據(jù)各裝瓶廠的銷量及服務(wù)質(zhì)量分配利潤(rùn)。

　　這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問(wèn)題，同時(shí)，還會(huì)因?yàn)楸ＷC了各系統(tǒng)及廠家的利潤(rùn)而提高客戶服務(wù)的水平，將各層次人員的關(guān)注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導(dǎo)消費(fèi)者更多消費(fèi)公司產(chǎn)品的工作中來(lái)，提升消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品及品牌偏好度。 

　　第二節(jié)　合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題

　　具體的講，這就是指可口可樂(lè)在批發(fā)及零售渠道運(yùn)作過(guò)程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問(wèn)題。

　　一、 原因分析：

　　首先分析導(dǎo)致可口可樂(lè)101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的原因。

　　僅從提高可口可樂(lè)公司自身服務(wù)水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)，具體如下：

　　1. 銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。

　　以某裝瓶廠2003年的政策和數(shù)據(jù)為例可以推算：市內(nèi)批發(fā)商平均銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的毛利潤(rùn)在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一個(gè)101合作伙伴從配送費(fèi)中又可以節(jié)約的利潤(rùn)大約在每箱（自然箱）0.21元，也就是產(chǎn)品利潤(rùn)和配送費(fèi)節(jié)約總計(jì)可以獲得平均利潤(rùn)每箱（自然箱）約0.37元，折合毛利率大約略少于9%。

　　客觀的講，造成批發(fā)及101合作伙伴銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品的利潤(rùn)較薄的具體原因有很多，歸納起來(lái)，應(yīng)當(dāng)總結(jié)為市場(chǎng)的自然競(jìng)爭(zhēng)和可口可樂(lè)公司策略性的操作雙方面的共同作用。就市場(chǎng)而言，可口可樂(lè)產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無(wú)力維持可口可樂(lè)產(chǎn)品的高利潤(rùn)狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂(lè)需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來(lái)的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問(wèn)題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂(lè)公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口可樂(lè)產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂(lè)公司始終都十分重視的工作。

　　2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。

　　3. 銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。

　　4. 可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來(lái)越少?gòu)亩�降低了可口可�?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。

　　事實(shí)上，即使是運(yùn)用101的運(yùn)作模式，可口可樂(lè)仍然必須承擔(dān)一定的運(yùn)作成本，如人員的服務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品所分?jǐn)偟呐渌唾M(fèi)用，等等，因此，仍然需要考慮投入和產(chǎn)出的平衡問(wèn)題。

　　其次，分析導(dǎo)致101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體原因：

　　1. 相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識(shí)水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒(méi)有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率總體低下。

　　101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫(kù)存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。

　　2. 相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂(lè)本身對(duì)于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂(lè)客觀上比較少對(duì)中間商客戶開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來(lái)越少。

　　事實(shí)上，在目前的中國(guó)市場(chǎng)，傳統(tǒng)中間商渠道仍然占據(jù)了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額，并且中國(guó)市場(chǎng)所具有的特點(diǎn)決定了在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)批發(fā)渠道仍然會(huì)占據(jù)重要的市場(chǎng)地位。

　　二、 對(duì)策建議：

　　為了解決以上存在的問(wèn)題，可口可樂(lè)必須做好以下三個(gè)方面的工作：

　　1. 努力重視提高101合作伙伴的單位利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂(lè)產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。

　　2. 保持101合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護(hù)101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂(lè)既要保持價(jià)格平衡同時(shí)還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個(gè)處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂(lè)持續(xù)的調(diào)整。然而，在現(xiàn)實(shí)中，部分運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)好并且管理到位的可口可樂(lè)裝瓶廠的實(shí)際控制能力表現(xiàn)得非常出色，如杭州廠。

　　3. 在重點(diǎn)發(fā)展101項(xiàng)目的同時(shí)不能忽略對(duì)批發(fā)客戶的維護(hù)和開(kāi)發(fā)，目的是為了能夠充分利用批發(fā)商的特有的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋另50%市場(chǎng)，尤其是部分特別市場(chǎng)以及偏遠(yuǎn)地區(qū)市場(chǎng)；

　　4. 強(qiáng)化對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂(lè)更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂(lè)101項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂(lè)更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂(lè)文化，提升可口可樂(lè)的實(shí)際執(zhí)行能力。